（一）

2018年房地产市场，在中央“房住不炒”大方向下，地方政府“因城施策”。楼市经历了史上最密集的调控，土地流拍过千宗，购房者观望心态加剧。当利润空间不断被市场与政策压缩，房企多年来的粗犷发展模式难以为继时，很多房企开始目光向内，靠数据与科技的赋能，走上了向精细化管理要效益的数字化转型之路。

万科在2016年初，启动了数字化项目“沃土计划”，郁亮说：“我们需要用新的思维来改造我们自己。”碧桂园则喊出“横向协同、纵向打通”，作为组建大运营系统的核心精髓。至今，万达集团已花了一年半时间，来建立了自己的数据运营体系。

……一众头部企业，纷纷在数字化转型之路上快马加鞭。快，才有赢的机会。

在自我迭代的赛场上，千亿房企俱乐部中的新晋成员雅居乐，则因为对形势的紧迫感，以及管理层“积极稳妥实施、有序有力推进”的坚决，在数字化转型的进程中，大步前行。

去年6月，财务共享项目启动。今年1月15日，项目开始在地产集团广州区域试运行，并逐步整合了集团内29家公司分散而同质化的财务工作。两个月后的3月15日，共享财务报销服务在地产中山、海南的上线，标志了项目正式由试点测试进入到应用推广，服务范围也进一步扩展到55家公司。仅过了半个月，到4月1日时，包括北京、深圳、西安、云南等在内的雅居乐地产集团全区域共140家公司，费用报销业务同步切换至财务共享系统。

至此，雅居乐地产全面迈入“财务共享服务”的新阶段。此时，距离项目启动还不到一年时间。

在雅居乐规划中，针对目前已形成的以地产为主，多元业务并行的“1+N”发展模式，财务共享中心的服务范围，将从地产逐步推广到其他板块。到今年年底将完成试点推广，明年上半年将实现日常运营。

雅居乐的目标，是建设成一流的财务共享中心。这是一项需要长期大量投入的艰苦任务，但也将为雅居乐在企业竞争的赛场上赢得一个领先“身位”。

（二）

香港恒基兆业创始人、91岁的地产大亨李兆基，是至今为止于全球财富排行中占位最高的华人企业家，曾自1995年连续三年成为《福布斯》富豪榜上华人首富、亚洲首富，并居全球第四的高位。因为善于成本管理，精于计算，他也被人称为“铁算盘”。

他有句著名的生意经广为人知：“细生意怕食不怕息，大生意怕息不怕食。”涵义是，做小生意的关键，是艰苦奋斗;做大生意，最紧要是计算精确。因为生意大，出入利息多一分少一分都很重要。

话虽然简单，但可谓至理名言。大企业，要向细节要利润。当企业规模越来越大、业务触角越伸越广时，财务管理的复杂性和难度，也在同步提升。

以地产为例，有数据显示，行业平均管理费用从2017年Q1的4.1%，增至2018年Q1的5.9%，增长了44%;同期，行业平均财务费用率从2.4%增加至3.7%，增长了55%。

近年来，雅居乐多元化战略发展迅速。集团业务板块从2016年的5个，增加至2018年的8个。员工从1.47万人，增长到2.4万人。

成长的烦恼，随之而来。不仅业务流程变得更加复杂，后台支持部门的工作，更可概括为“三多”：人工处理多、重复性劳动多，线下操作多，人力成本负担沉重。另一项挑战，是随着项目更多、分布更广，财务管控难度也在加大。公司的财务制度与预算执行情况，往往只有事后审计才能发现问题。人品+检查的管理方式显然跟不上形势。

此外，产业集团拓展快，财务班子难以快速运作。经投资并购的新分子公司，很难快速实现财务整合及规范运作。同时，日常财务工作主要忙于基础性工作，也让财务人员无法有效深入业务进行分析支持。

家大业大，需要精打细算过日子，也考验着管理者的智慧。雅居乐的财务共享中心，应运而生。财务共享服务中心业务范围包括了核算共享、资金共享、税务共享。建立后，可将集团和下属公司同质化的财务岗位、重复性操作、易于标准化的各项财务业务，移到“财务共享服务中心”统一处理，通过无纸化、自动化、数据化的共享平台，来实现降低成本、提高效率以及管控风险。

中国企业的第一家财务共享中心，由中兴通讯于2005年建立，成立后基础财务人员减少了40%，仅占总员工数的1.1%左右，远低于中国企业的财务人员平均占比为3%-5%。在地产行业，以建设财务共享中心较早的万科为例，实现财务共享后，报销效率提升96%，财务自动化率达到90%以上。

雅居乐财务共享中心虽然运行时间不长，但通过资源的快速整合，效率大幅提升、成本得以优化。据测算，财务共享中心将为雅居乐三年节约成本上千万！

截至4月12日，财务共享中心已累积处理单据近5800笔，日均处理量为102笔。再以成本类支出为例，共享前涉及到6个人工管控节点，共享后简化到1个人工管控节点，管控效率提升83%。过去，员工每周报销时间仅限两次，现在不但可以每天报销，还能做到当天付款。

对财务人员而言，系统也能极大提高效率。比如，在处理发票时，先以影像方式识别发票信息，再通过与国税系统连通的数据接口，就能实现验重、验伪自动化，并能对发票金额实现自动统计。当财务人员被从大量繁琐的事务性工作中解放出来时，就能更好地聚焦和处理高价值业务。

同时，财务共享中心将多点管控变为单点管控，将500多家财务组织集中到一起集中管控，能有效提升财务内控水平，对内部腐败起到防微杜渐的作用。而及时、全面、准确、客观的财务数据，将为管理和决策提供了强大数据支持。

雅居乐财务共享中心，已经具备了“战略支撑+业务支持”的双重角色。

（三）

每年春暖花开时，就到了上市公司年报密集发布的季节。

2018年的雅居乐，给投资者带去了一个不大不小的惊喜。不小，是因为2018年，雅居乐完成了从量到质的飞跃。全年，雅居乐累积预售金额达1,026.7亿元人民币，首次冲破千亿关口。不大，这些都在情理之中。

此前几年，雅居乐一直在高增长通道中。从2015到2018四年间，雅居乐的营收同比增长率分别为14.68%、16.02%、30.42%以及34.51%，稳步上升的轨迹清晰可辨。

随着雅居乐财务共享中心的启用，节约下来的成本，提升上去的效率，正在转化为真金白银。体现在业绩上，就是雅居乐毛利率提升很快，但净利润提升更快。2018，雅居乐毛利率同比提升了19.3%。而净利润则提高了23.3%。

对此，市场的反馈积极。2018年，穆迪及标准普尔，分别上调雅居乐的评级至Ba2及BB级别，展望均为“稳定”。国内中诚信证劵评价、联合信用评级及东方金诚国际信用评估，均将雅居乐评为AAA。去年12月，雅居乐成为恒生中国（香港上市）100指数成份股。

财务共享中心的建设，让雅居乐地产集团的财务管理，已先行迈入“共享服务时代”。但在雅居乐管理层全面共享服务体系建设的蓝图上，这才刚刚开始。

如今，人力共享服务中心建设也步入了正轨。该项目一期将涵盖薪酬福利、员工关系、人力信息系统支持与维护、招聘支持四大模块。二期，功能将进一步延展至智能技术应用、人才筛选、简历管理、面试、录用审批、校招等领域。在今年1-6月的调研与设计阶段后，经过3个月试点，到今年10月人力共享服务将逐步进入推广阶段。

除财务、人力两个发力点外，从供应链/采购，到信息技术、销售/市场支持，再到客户服务，乃至法务、审计监察等领域，雅居乐在各个非核心业务领域的优化，正在全面铺开。

未来，那些重复性强、易于标准化的各项事务性工作，都将统一归入共享中心处理。来自于不同背景的管理层，则从经验和专业性上，为转型升级提供了有力支持和充分保障。一个打通集团内部壁垒，实现资源共享和协同的大共享平台，在雅居乐已初具规模。

市场环境与行业竞争，可能企业难以完全掌控。但企业能做，且必须做的，是把竞争力建立在越来越细的关键细节上。曾被王石称做“中国企业界的大国工匠”的褚时健，曾感叹过：“我做企业就是向浪费要产能。”“丰田生产方式”创始人、日本著名精益生产管理企业大师大野耐也讲过：“彻底杜绝一切无效劳动和消费，是丰田生产方式的基本思想。”

其实，无论是大到雅居乐这样的千亿企业，还是小到初创公司，只有回归到价值创造与提升的商业本质，并不断加强管理“内功”的修炼，才能行稳致远。

文章来源：华商韬略     作者：贾澎